高素质”的员工培养
SMC一直坚持着一个信念，不仅要生产世界一流的产品，创造世界一流的企业，还要培养出高素质的员工。让企业每一位员工在SMC的熔炉锤炼成为修养好、道德高尚、有正义感、有责任感的良好社会人。
为了达到这一目标，傅沛明主持制定了全方位的培训体系，对培训费用、培训时间、培训计划、培训教材和讲义、培训惩罚等都进行了明确的规定。通过入社教育、朝会、讲习会、知识竞赛、演讲比赛、专题辩论赛、施展模拟、多媒体网上教育等多种形式培训员工；为了达到更好的培训效果，公司设计了形式多样的培训。近年分别实施了：演讲赛《公司、质量、我》。《绿色工厂你、我、他》；辩论赛《质量与成本》；《ISO知识竞赛》；北京电视台的“知识就是力量特别节目”《质量是企业的生命》。技术蓝领们积极参与、利用业余时间认真准备，在演讲、辩论、知识竞赛等多种培训形式中，学习了很多知识。SMC三名职工曾代表经济技术开发区参加了《京港职业安全知识竞赛》，在北京市29个参赛队中，脱颖而出，获得了冠军的好成绩，随后他们又代表北京市参加了与香港等地的角逐，获得铜牌。
傅沛明告诉记者，企业在培养和造就高素质员工队伍的基础上，提出了在管理、技术、技能三个方面分别培养骨干人才的“百人计划”。随着企业的快速发展，高技能人才的需求加大。2006年，SMC投入了专项资金，与北京工业技师学院合作开设高级培训班——SMC数控技师班，把一线选拔出的20余各优秀技能工，定向培养成具备理论知识和专业技能的技师和高级技师。经过近两年的系统正规的培训和老师的悉心指导，这些员工的技术水平得到迅速提高，现已通过理论和实操考试，有70%的人通过答辩取得了技师资格证书。他们是具有知识化、技能化、复合型的新一代高技能人才，他们将作为SMC的火种，去带动和影响更多的技能型人才。
企业积极引导，使年轻人不断学习，充实自己，以适应社会的发展节奏。例如：由公司出资，近几年有2000多人次参加社会的日语英语学习班。并鼓励职工利用业余时间，参加业务学习。干部参加社会的硕士研究生课程班，员工参加学历提升的教育，等等。同时，公司把日语基础较好的员工派到日本总公司研修，学习发达国家先进的管理理念和技术，时间有短期3个月到半年，长期1－3年，到目前为止已派遣过500多人次去日本研修。赴日研修也是SMC中国培养人才的重要途径之一。
企业开展QCC活动，使员工参与全面的质量管理，大搞技术革新，每年来自他们的合理化提案在2000件以上，由此节约的经费和创造的经济效益在500万元以上，他们在活动中不仅展示了自我才干，也提高了产品质量和生产效率，使生产车间生机勃勃、逐步纳入科学管理的轨道。
本文发表于博锐|boraid|
在员工精神方面，SMC对员工实行“5S”教育。傅沛明告诉记者，所谓5S是指整理、整顿、清洁、清扫、教养。这些词在日语中发音中第一个音节都是“S”。这种教育不仅在工作上，在员工生活的各个方面都有所体现。比如说到开饭时间，员工分三批去食堂就餐，但不论什么时候去员工食堂，里面的桌椅都是干干净净，整整齐齐，原因就在于每位员工在用餐结束后都会自觉地把餐桌清理干净并把椅子放回原位，以便于下一位员工用餐；在实际工作中，不论在车间还是在办公室，员工都会随时将工具或文件分门别类，仔细整理并附以标识，这些措施不仅为员工养成了良好习惯、创造一个良好的工作环境，更重要的是它在提高了员工素质的同时，也提高了工作效率，比如我们办公室的文员在几秒钟之内就可以找到所需要的文件。
干部培养，从基层开始
SMC一直坚持“员工要从基层干起”的人才培养政策。傅沛明告诉记者，SMC（中国）公司不会直接从人才市场上招来一位经理。
早在建工厂之前，日本SMC就和清华大学、北京理工大学、哈尔滨工业等大学进行合作，为SMC中国公司提供新技术和高级人才的支持。傅沛明说，SMC在这些高校里设有SMC研究中心，技术中心，建立了实验室，随着企业发展速度的加快，企业已经从这几所大学中招募了几十名应届本科生和研究生，这些学生一毕业，就全部送往日本。接受为期三年的“长期研修生培养计划”。每年，新员工在进入公司之初，先要参加“入社教育”、“质量教育”，分到各部门后，再接受相关的“技能教育”，公司对员工的培养非常重视，企业有一整套员工培训体系，只要员工在SMC，就会终身受到培训和教育。
由于生产流程和管理模式都源于日本，因此在日本接受相关教育和培训是SMC培养人才，尤其是干部的一个重要渠道。傅沛明说，公司干部基本上都去日本受过培训，目前还在日本受训的有40多人，随着SMC企业规模的扩大，在干部培养方面的力度还在不断地加大。
SMC看重员工对企业的忠诚，从基层干起可以让员工更多地了解企业，与企业融为一体。SMC推崇员工的个人发展与企业的发展相互促进，员工与企业共同成长的理念。
车间里的工人都是SMC中国公司主要从北京机械工业学校、仪器仪表学校等10余所重点中专校长达10余年的产学合作，每年从这些学校的三年级学生中挑选优秀生，签订合同，在其第4年的学习中培训日语、气动技术等。为了使毕业生来企业后习快进入角色，2006年开始，SMC尝试与学校的深度合作办青苗班，把现代化企业对员工素质能力的要求从学生一入学就开始渗透，实现教育的前移。同时，为了更好的实现这一目标，SMC还开办教师实习班，寒暑假时青苗班的老师来企业实习，体验现代化企业需要什么样的员工。通过企业的实习，老师感受颇深，再将这些感受带回教学之中，培养出企业需要的技能型人才。
这种人事制度在目前的SMC中国公司发挥了积极的作用。但傅沛明也坦言：“我们正在对我们人事制度进行一些积极的改革，因为SMC中国公司算是比较年轻的企业，采取‘员工从基层干起’的制度，有利于培养人才，保持员工的稳定性；但这种制度还有待改进，如果长期这样，将使整个企业变成谈资论辈，不利于创新和吸收青年人才。”
在为员工们营造成长的环境、提供学习培训的机会的同时，SMC在用人机制上不拘一格选拔人才，给人才创造发展的空间。公司的组织机构设有管理梯队，在业务方面设有技术梯队及业务梯队，各个梯队之间的对应级，享有同等的工资及福利待遇，即：不当干部，只要是技术和业务骨干与同级的干部工资和福利待遇是一样的。避免了只能走提拔干部这条独木桥的弊端。当然，技术级和业务级是通过考核来确定的，而不是靠关系、凭印象。技术级和业务级分为高级、中级和初级，每个级别都有明确的标准要求，应该具备的知识、技能、经验、外语水平以及业务能力、基本素质等要求，都是透明的。考核时对上述各方面赋予不同的权重，以笔试、论文答辩的形式，由公司的技术级考核委员会客观公正地做出评价。干部的升迁，是任人唯贤的选拔方法，以良好的人品，较强的组织管理能力及敬业精神、较强的协调沟通能力以及宽广的胸怀等条件去考核干部。
傅沛明告诉记者，SMC（中国）有限公司的干部基本上是自己企业培养出来的，从总经理到车间基层管理全是中方人员，并且7位中方人员进入了董事会，公司管理完全实现了本土化。这样由上至下做好梯队的建设，保证公司人才队伍的稳定，为公司长足的发展做好了充分的准备。
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